很多企业都知道，成本降低所带来的巨大竞争优势。正是因此，在于供应商的谈判中，采购人员都将采购价格作为重心，因为价格的降低，能够带来最为直观的成本削减。
然而，在这样的思路下，企业更容易陷入降低成本方法的误区，最终不仅没能实现成本降低，反而导致供应商关系恶化。
1、关注价格
降低成本是提高企业收益的关键手段，在各项财务指标的增长中，采购成本所发挥的杠杆作用无比巨大，甚至强于业绩增长。尤其是当我们进入VUCA时代，只有将目光投注到供应链竞争，特别是供应商管理中，企业才能真正构建属于自己的采购成本竞争优势。
然而，在谈及成本降低时，大多数企业的关注点却在于价格——似乎只有低廉的采购价格，才能实现采购成本的降低。
采购价格是采购成本的重要构成，但在具体实践中，企业能做的往往只是通过各种比价手段，分析供应商的报价是否合理，是否超出行业平均水平。在这一过程中，企业可以在一定程度上实现采购成本的降低。
在寻求降低成本的方法时，企业切忌本末倒置。采购当然要关注采购价格，但降低成本方法却不止于此。在采购成本的构成中，不仅包括物料价格，还包括运输成本、包装成本、装卸成本等，而在生产销售中，还涉及品质成本、产品不兼容、售后成本、客户投诉等各项内容。
企业只关注价格，却无法实现采购总成本TCO的降低，这样的采购成本管理也是不合理的，更是无效的。
2、死扣供应商成本报表
在实践过程中，为了有效控制采购成本，为了确保采购成本的合理，很多企业也有了死扣供应商成本报表的习惯。借助供应商成本报表，企业确实能够获悉供应商的生产成本、管理成本、人工成本以及折旧等内容，并对此加以分析，从而协助供应商降低生产成本，进而降低采购成本。
然而，这种做法的有效性却值得考量。
首先，可控性有限
在实际操作中，即使企业死扣供应商成本报表，但对于各项成本内容，其可控性却差强人意。即使企业发现了大幅增长的成本构成，但却难以做出有效的应对。
比如供应商的人工成本，在人工成本不断上涨的今天，可能短短一年间，人工成本就由4000元增至5000元，这就带来20%的成本增加，而企业对此的管控也无能为力。
还有就是管理费分摊是否合适、设备折旧是否合适合理……等等很多隐形和显性成本无法计算。
在企业调研中，我曾经遇过一件十分有趣的事情：
那次，我们一同前往一家大型供应商的工厂实地调查，当时，我们就发现这家工厂的中心区域有一座庙。这座庙宇的造价是300万元，而这300万元却在供应商成本报表里体现为管理成本。
管理成本是指管理过程中消耗的一些费用或成本，一般金额较低，且要被分摊到每个产品的成本构成当中。
而一座庙宇，明显应该是固定资产，因此，应该计算折旧费用。以15年的使用期限来计算的话，这300万平均计算折旧，每年不过20万元，再分摊下来，导致的成本增加也就有限，远低于300万元的成本分摊。
但当我们表达疑问之后，供应商的解释是：“因为当地人都有这样的信仰，庙宇建成之后，人员流动率特别低，生产也因此十分稳定，所以这项成本被计作管理成本。”
其次，真实性存疑。
虽然供应商关系管理要求二者互信，但事实上，在成本报表上，各项数据的真实性却存在疑问，企业很难确保这些数据的真实有效。
一方面在实际操作中，各种原因很多供应商的成本报表的真实性都无法深究。
另一方面，很多企业老板都不非常清楚自己的产品成品究竟多少。
因此，与其死扣供应商成本报表，不如从其他层面寻求降低成本的方法，而成本报表只能作为一个参考。
3、忽略动态市场与供应要素
物料价格并非一成不变，即使是最常见的原料，也可能发生价格波动。因此，在对采购价格进行比对时，企业也切忌忽略动态市场与供应要素。
比如之前的全球硬盘价格大涨，其原因在于，在台风影响下，东南亚大量工厂受灾，其产能也因此大幅下降甚至完全停产，而作为全球硬盘工厂的主要聚集地，这也导致全球硬盘价格大涨。这样的不可抗力，在市场发展中并不罕见。
与此同时，市场供求关系的变化也会造成物料价格的剧烈变动。
包括政策的影响，去年环保政策导致的包材价格一夜千里；以及持续到现在还紧张的阻容产品，价格几乎日新月异来形容。
在2016年-2017年短短的一年时间内，8g内存条价格由最初的200元骤增至960元，并最终稳定在700元左右。这样的价格剧烈上涨，也让相关企业感到压力倍增。
而分析其原因，则是因为智能手机市场的快速发展，对内存产品的需求大幅上升，但在全球产能稳定的情况下，供应与需求之间的差距不断被拉大，自然导致价格的快速上涨。由于产能增加需要一定周期，这种价格上涨也无法快速回落。
因此，企业也必须以动态的眼光看待物料价格的变动。如果忽视市场的动态变化和供应要素的改变，只是简单地将当期价格进行环比或同比分析，其价格比对结果也没有意义，反而会给供应商带来不专业的职业形象。
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