“青蛙效应”源自19世纪末,美国康奈尔大学做过的一次著名“青蛙试验”:
工作人员将一只青蛙放在煮沸的大锅里,青蛙触电般地立即蹿了出去。后来,他们又把它放在一个装满凉水的大锅里,任其自由游动。用小火慢慢加热,青蛙虽然感觉到了外界温度的变化,但由于惰性,终究没有立即往外跳。等到后来热度难忍时,它却已经失去了逃生能力,只能被煮熟。
科学家经过分析认为,青蛙第一次之所以能快速逃离险境,是因为它受到了沸水的剧烈刺激,便使出全部力量跳了出来;第二次没有明显感觉到刺激,失去了警惕,没有了危机意识,当感觉到危机时,已经无力从水里逃离了。
“青蛙效应”告诉人们:企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境的变化没有疼痛之感,最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰,而不自知。
只关注眼前的既得利益,沉浸在过去的胜利和美好愿望中,忽视了身边的危机,看不到失败的一步步逼近,最后只能像青蛙一样在安逸中慢慢死去。要想获得发展,企业就要具有危机意识,要居安思危,提高警惕，促使成员不断加快步伐,不断超越自己。
华为总裁任正非是一位具有忧患意识的企业家,他的一句名言鼓励了很多年轻人——“惶者生存”。他说:“十多年来,每天我都在思考失败的问题,对成功视而不见,没有荣誉感、自豪感,只有危机感。也许,正是因为如此,我才存活了十年。大家要认真想想,怎样才能活下去,如何才能存活得久一些。我坚信,失败早晚会到来,要准备迎接,这是历史规律。”
在华为几十年的发展中,任正非分别在2000年、2004年、2008年和2012年四次拉响了危机警报;同时,要求高管都要牢固树立危机意识,不骄不躁。
2000年,华为销售收入达152亿元,以29亿元的利润位居全国电子百强首位,而任正非却大谈危机和失败,并发出了“冬天”的警报。2012年上半年,华为的销售收入超过爱立信,成为全球最大的电信设备制造商。但是任正非认为华为并没有成功,他感觉到华为将面临更大的危机,甚至是死亡的危险！
“生于忧患,死于安乐”,为了增强企业发展能力,企业家就要增强危机意识。
是否具有危机意识,决定了企业应对环境变化的反应能力。沉浸在过去的成就中不出来,忽视竞争环境的变化,只能渐渐失去危机意识。缺乏危机意识,企业就会失去变革的意愿,生产能力就会越来越差,提高核心竞争力的动力就会不足,就可能在激烈的竞争中惨遭挫败。
事实证明,在世界500强中长期站住脚的企业,通常都会对危机意识有着另一种深刻的认识,即使在企业发展顺利时,依然保持着一定的危机意识：
在德国奔驰公司首席执行官埃沙德·路透的办公室里,挂着一幅巨大的恐龙照片,照片下面写着这样一句警示语:“在地球上消失掉、无法适应变化的庞然大物，比比皆是！”
美国英特尔公司原总裁安德鲁·葛洛夫有句名言叫“惧者生存”。他认为,自己在位时之所以能取得辉煌业绩,主要在于“惧者生存”。
通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇说:“我们公司虽然了不起，但如果无法适应时代的变化,就会走向死亡。什么时候能达到最佳模式?永远不会!”
百事可乐公司的负责人韦瑟鲁普在公司蒸蒸日上时,提出了“末日管理”理论,以大量令人信服的信息让员工体会到危机真会来临,“末日”似乎不远,激发员工不断积极向上的斗志。百事可乐快速追赶并超过可口可乐的业绩充分说明了“末日理论”的实用性。
美国哈佛大学调查显示:在世界500强企业中,每过十年超过1/3的企业就从这个名单中消失,或关门,或破产。这些企业之所以会如此,主要原因就在于,企业高度发展的时候就是衰落的开始;面对辉煌的成绩,人们更容易忽视危机,忘记产品开发及经营管理的超前性。
长期处于安逸的环境中,人们就受到周围环境的迷惑,继而变得消沉、放纵和堕落。这个结果的发生会经历一个过程,是缓慢进行的,会让企业在不知不觉中完成,待明白过来的时候,多数为时已晚。
煮蛙效应道出了量变到质变的原理:对渐变的适应性和习惯性,会让人们失去戒备而招致灾难。突然出现的敌人,会带来出乎意料的防御效果；对安逸环境心理懈怠,才是最杀人于无形的。
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