我们从事供应链管理的人，外表看起来挺风光的，毕竟你是给供应商送钱的工作，代表了至高无上的客户地位，但是我们的工作是多么有挑战只有自己知道。作为SQE有谁没有和自己内部的生产红过脸，有谁没有跟供应商吼过，有谁又整天文质彬彬的跟你那三流的供应商在一起做商务切磋的呢？
如果遇到弱势供应商，我们可以大吼大叫，对方也是战战兢兢，但是质量就是控制不好，SQE难免被内部的生产挑战甚至在月度质量大会上群起而攻之，我们也只能战战兢兢地唯命是从，笑脸相迎。然后心里想：该死的某供应商，恨不得炸了你的工厂！
其实有的时候更要命的不是弱势供应商，弱势供应商弱在质量，强在配合；如果遇到强势供应商怎么办？没有十足的证据和把握，你让他整改，他说他有他们的体系；你让他挑选，他说问题不是他们的；你让他配合一下，他说他们没有多余人手。上海广达电脑有1支500人的sorting团队统归采购部指挥，为啥？？？不就是他们给苹果做代工，供应商都是苹果指定的嘛～屏幕用三星的，主板和接口用富士康的，后盖用华硕的，就连小小的键盘都指定用罗技的，这些供应商好管吗？亲爱的SQE，亲爱的采购，亲爱的物流工程师们？
不好管，那有质量问题，怎么办？先让自己的sorting大军sorting完了，保证苹果的市场需求，后面的事而再说呗～那强势供应商怎么管？那也得管啊～
在经济全球化的今天，供应商和企业的关系已经不再是单纯的买卖关系，供应商作为企业的一种宝贵资源，越来越得到企业的重视，企业间的竞争已经延伸到对优秀供应商的竞争。企业要确保产品的品质，必须加强对供应商的品质管理。
一般我们谈到供应商品质管理都会基于一个前提：企业处于强势，而供应商处于弱势，供应商愿意得到企业的帮助，企业可以通过指导协助供应商进行质量改进等等。但是，有没有可能出现企业处于弱势，而供应商处于强势的情况呢？答案是肯定的。
通常，涉及到产品关键部分的零部件应由企业自己制造，而不应由外部供应商提供，否则企业可能会失去竞争优势。但对于生产型企业而言，某些产品的关键零部件只有部分外部厂商拥有这种生产的技术和能力。这些关键零部件的供应商往往在品牌、技术、市场占有率上有优势，而企业为了生产产品又必须接受这些强势的供应商。
为了保证产品质量，企业仍然必须对这些提供关键零部件的强势供应商进行品质管理。如何处理好与供应商之间的关系，如何对这类供应商进行品质管理，咱们好好聊聊～
强势供应商的定义和特点
（一）强势供应商的定义
一般来说，我们谈的供应商是指向企业提供零部件产品或者相关服务的企业。强势供应商是笔者提出来的一个新概念，其含义是指那些掌握了产品关键零部件的生产技术，拥有很强的研发和生产能力的实力强大的供应商。
（二）强势供应商的特点
强势供应商很多都是业内首屈一指的龙头老大，有的还是国际知名的大企业。以数码相机的生产为例，相机镜头的生产商可以称为强势供应商的典型。下面结合数码相机的镜头供应商的相关情况，介绍强势供应商的特点。
1．强势供应商提供的零部件是企业所生产的产品的关键零部件。
数码相机的镜头是比较典型的例子。完美的照片在很大程度上依赖一个质量良好的镜头。另一个例子是计算机的CPU芯片，如果没有了这薄薄的一小片芯片，计算机就会瘫痪。
2．关键零部件仅有几家供应商能够生产。
这种关键零部件仅有为数不多的企业能够生产，或者这个行业内生产能力的差距很大，仅有几家具有稳定的生产能力和高质量的保证。相机镜头供应商大多数是国际知名的大企业，例如蔡司（Zeiss），尼康（Nikon）、佳能（Canon）、宾得（Pentax）、奥林巴斯（Olympus）、富士（Fuji）等等不超过15家企业。
3．供应商在这方面拥有专利技术，形成了技术壁垒。生产这种关键零部件对技术要求很高，这些供应商在这方面拥有专利技术，形成了坚不可摧的技术壁垒。
相机镜头的生产技术要求高，难度大，成本高，所以，尽管镜头在数字相机中扮演着非常关键的角色，但由于目前国内镜头工业尚未有成熟的技术，绝大部分镜头目前仍需依赖国外数家大厂提供。
4．强势供应商在管理方面具有非常强的实力。
强势供应商或者是在业内打拼数十年甚至一百多年的老牌企业，或者是运用最新管理技术和科学方法进行管理的新型企业，总之，在管理方面具有非常强的实力。
蔡司（Zeiss）公司创建于1846年，尼康（Nikon）公司创建于1927年，宾得（Pentax）创建于1919年，还有很多著名的镜头生产商都是历史悠久的老牌企业，他们在这数十年甚至一百多年中总结出来的管理经验是我们可望而难以企及的。而新型企业的代表则是以生产CPU著名的英特尔（Intel）公司和AMD公司，他们的研发管理观念是新管理技术和科学方法的集中体现。
（三）选择强势供应商的原因
1．目前国内工业尚未有成熟的技术。
以相机镜头的生产为例﹐该部件生产技术要求高，难度大，成本高，所以，尽管镜头在数字相机中扮演着非常关键的角色，但由于目前国内镜头工业尚未有成熟的技术，绝大部分镜头目前仍需依赖国外数家大厂提供。
2．该零部件生产风险颇高。
镜头玻璃的生产，关系到机具的稳定，添加物的含量，标准化的技术，种种关卡。每一关卡的失误都会造成镜头无法修复的损失。所以，尽管数码相机的品牌林立，但是不少厂商还是宁愿购买大厂生产的镜头，用来搭配本厂生产的机身，也不愿投资生产风险颇高的光学镜头。
供应商品质管理模式
（一）以竞争为主的供应商品质管理模式
在以竞争为主的品质管理模式下，企业与供应商的关系是一种短期的、松散的，相互之间作为交易对手、竞争对手的关系。在这样一种基本关系之下，买方和卖方的交易如同“0－1”对策，一方所赢则是另一方所失。与长期互惠相比，短期内的优势更受重视。买方总是试图将价格压到最低，而供应商总是以特殊的质量要求、特殊服务和订货量的变化等为理由尽量抬高价格，哪一方能取胜主要取决于哪一方在交易中占上风。
例如，买方的购买量占供应商销售额总量的百分比很大、买方可以容易的从其它供应商那里得到所需物品、改换供应商不需要花费多少成本等，在这些情况下，买方均会占上风。反之，则有可能是供应商占上风。
（二）以合作为主的供应商品质管理模式
在以合作为主的品质管理模式中，买方和卖方互相视对方为伙伴（partner），双方保持一种长期互惠的关系。买方与卖方在一种确定的目标价格下，共同分担成本，共享利润，共同保证和提高质量，共享信息。
由于买卖双方认识到不良产品会给双方都带来损失，因此能够共同致力于提高质量。一旦出现质量问题，买方会与供应商一起分析原因、解决问题。由于双方建立起了一种信任关系，互相沟通产品质量情况，因此买方甚至可以对供应物料不进行检查就直接使用。
显而易见，“合作”模式比“竞争”模式具有更多的优势。在当今市场需求日益多变、市场竞争日益激烈的环境下，合作模式更有利于企业竞争力的提高。但是事无绝对，合作模式同样有其局限性：在这种模式下供应商缺乏竞争压力，从而有可能缺乏不断创新的动力。企业要根据自身的具体情况，结合两种基本模式的优点和供应商的特点，制定合适的供应商品质管理模式。
以下我们将分阶段详细论述对强势供应商进行品质管理的模式。
四、产品设计开发阶段对强势供应商的品质管理
目前，越来越多的企业让供应商及早参与产品的设计和开发，以充分利用供应商的技术优势和专门经验。但对于强势供应商而言，邀请他们参与产品的设计开发是可行的，但却无法深入到他们的核心技术领域，因为这些核心技术正是强势供应商的实力来源，不可能透露半点出来。因此，我们有必要调整对其的品质管理方式。
（一）邀请供应商参与产品的早期设计与开发。
让供应商参与设计和开发，请他们提出降低成本、改善性能、提高产品质量和可靠性、改善可加工性的意见。这既是产品本身的需求（数码相机的设计常常是先确定镜头再设计相应的机身，可见镜头的重要性），又是表现企业诚意的机会，供应商则可以充分了解产品的质量要求，为了今后开展工作的便利，供应商从价值链的起点就开始质量管理，对产品的最终质量有利。
（二）质量功能展开方法。
企业让供应商真正参与产品设计和开发产品中，还需要一定的方法支持，质量功能展开（QFD，qualityfunctiondeployment）便是一种行之有效的方法。<回复20141003获取QFD相关知识讲解>
质量功能展开是一种把顾客的需求转化为产品质量特性，并经过部件特性、过程特性逐级展开到生产特性的方法。它充分体现了“源流管理”的思想，即要掌握顾客的需求，把握住关键的影响过程，按照顾客需求、技术要求和输出质量特性的先后顺序依次展开，使产品的开发针对性强、成功率高，而且可以大幅度缩短开发周期。我们可以凭此为依据评价产品的关键零部件，从而为确定关键零部件的供应商提供最重要的依据。质量功能展开可分为四个阶段。
这四个阶段分别是：
1．进行市场分析获得有关顾客需求的信息，然后找出对顾客满意是关键的部分并将其转化为产品特性。
2．把关键产品特性转化为部件特性；
3．把关键部件特性转化为过程特性；
4．把关键过程特性转化为生产特性。
显然，企业与供应商一道采用质量功能展开的方法进行产品设计与开发，不仅有助于供应商明了最终顾客的要求，更重要的是供应商可以直接将零部件质量需求转化为过程特性要求和工艺。虽然企业无法深入到供应商的核心技术领域，但能够让供应商充分了解企业对关键零部件的要求对今后进行品质管理也是有益的。
试制阶段对供应商的品质管理
试制阶段的特点是：批量小、没有库存或库存很小、要求供货及时、价格要求比较宽松。
区别于一般的供应商品质管理，对于强势供应商而言，是不需要企业提供详细的技术文件或者是生产资源来进行生产的。强势供应商完全有其自主生产的技术和能力，不需要企业提供技术、设备、培训等等，这本身也为企业节省了一定的成本。
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